腾讯：真正的雇主品牌高手，不是只靠砸钱。

腾讯被公认是一家对员工宽容且优待的公司。

在这里上班，你可以享受50万的首套房免息贷款，应届生每个月有1000多元的房补，在深圳总部待满一年可以有户口，这里有免费早餐、晚餐和按摩，每个月还会给员工发30个Q币，这里还有上亿的天价年终奖。

这些硬核又重磅的福利，被认为是“人才吸金石”腾讯的核心成功要素，也让众多同行为自己找到望其项背的理由——**没腾讯有钱，拿什么抢人。 **

然而真正的价值，总是被浮夸的表象点缀。光环煊赫的福利背后，腾讯人力资源的核心方法论却少有人知：

把员工当作用户，让HR成为产品，并把产品体验打造到极致。

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作为一家成立20余年的互联网企业，截止2020年6月底，腾讯员工总数达70756人，比去年同期增加了14446人。而从2020年Q1的财报中能看到，截止3月底时，总员工才64238人。

也就是说4-6月里，腾讯迎来了6518名新员工。

三个月要入职6518名新员工，平均每月要入职2172名，平均每天要入职72人。腾讯HR的业务实力可见一斑。

谈到HR管理的秘诀，腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士总结称：公司HR管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（行动敏捷、调配灵活）、大文化（开放、平等和尊重）。

与传统企业相比，腾讯内部对人力资源管理一直有着独到的定位：借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作。

• 产品调研（充分做用户需求调研）

• 产品设计（满足用户需求）

• 产品试用（HR政策先在本部门试用）

• 产品优化（通过试用不断改进）

• 产品评审及发布（HR政策发布）

• 快速迭代（继续改善）

既然每一款无形的互联网产品，都须历经充分的用户需求调研，聚焦用户体验提升，不断实现优化，收集分析反馈，持续更新迭代。那么HR体系则可以完全借鉴这样的运作逻辑，严格打造自身服务标准，以适应公司不同发展阶段的业务调整，为员工传递出优秀的“HR产品”和雇主品牌。

对于腾讯HR 部门而言：广大员工是其产品的使用者和客户。

“具体而言，普通员工是HR的最大客户，HR既是员工的服务者，又是专业支持者，帮助他们不断成长发展。”陈菲说。

“干部和老板也是HR的客户，HR的作用是帮助各级领导打造优秀文化，建立高效组织和搭建优质团队。同时HR需要充分理解业务，根据业务发展的不同阶段提供针对性的人力资源综合解决方案。”

这才是决定HR 能否做好产品、多维度提升用户体验的关键。

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腾讯HR核心政策是以人为本。这是人力资源所有工作的基础。

马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。

在打造HR 产品的过程中，腾讯的衡量标准是有效性，以用户体验为第一原则，并坚持如下几个要素作为实践原则：

1、用户画像。深度了解用户。通过外部调研与内部敬业度满意度测评来了解目标用户的真实需求，为雇主品牌建设提供目标方向。

2、用户参与。从创意策划到客户反馈，让用户深度参与到产品全生命周期中，时刻激发并维护与用户的互动，致力于不断优化和迭代。

例如HR部门在发布及更新重要的产品或者制度之前，都会先经由内部CE进行用户调研，请本部门或企业内部员工成为第一批用户。

例如腾讯建立的内部平台“乐问”，员工在乐问上提问，常常会有公司中高层领导直接回答，并引发热烈讨论。

3、持续迭代。随着业务的不断发展推新，要实时带动HR产品的不断迭代创新。

例如腾讯对外持续优化的校园招聘在线宣讲会“鹅厂wo谈会”，通过不断探索和尝试，将综艺与宣讲会巧妙结合，提高了传播性；对内根据员工需求、结合外部变化，不断完善福利体系。

例如腾讯不断提升的安居计划：自2015 年4 月起，一线城市的员工免息购房贷款额度由30 万提升至50 万。腾讯对此做了跟踪访谈，在行业整体人才流失率居高不下的前提下，凡是申请安居计划的员工，人才流失率基本不到腾讯平均流失率的1/3，呈现显著效果。

4、情感共鸣。腾讯强调员工情感的长期维护，建立“有情怀”的企业文化。例如腾讯司庆红包、司庆全员股票、圣诞晚会和腾讯员工离职校友会等。

通过以上原则，腾讯坚持深入了解每个员工的真实需求，内部员工的用户体验一旦切实提升和优化，就会将这种体验和感受折射到外部去，变成一种动态反馈，反哺腾讯对于外部人才的吸引。

根据HR部门的数据显示：内部伯乐推荐是腾讯的最重要招聘渠道之一，占社会招聘贡献率一半以上。员工在公司工作开心，各方面都比较满意，便会推荐身边的同学和朋友加入。

这样的招聘实现了真正的自发与高效，也再一次说明了优化员工体验对于雇主持续吸引人才的助力作用。

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除了打造员工体验外，知识密集型公司保持员工创造性和自主发挥同样重要。

在互联网行业人才争夺日趋激烈、新锐竞争对手不断涌现的当下，如何让公司所有员工尤其是老员工保持工作激情？这不仅是腾讯HR考虑的问题，也是公司核心管理层考虑的要点问题。

腾讯不主张“达尔文式管理”，而是更倾向内部活水，以力保团队在一个安定、有归属感的环境下工作。

人才活水，是腾讯早在2012年就推出的HR政策。

当时公司发现一些在岗工作时间比较长的员工产生了职业倦怠，需要在公司内部创造一个优良的生态系统，因此提出人才活水概念：在内部人才市场，只要员工本人发起，又有部门接收，其所在部门必须在3个月之内无条件放人。

活水计划仅启动一年时间，就有5400多名员工在内部寻找到新的发展机会；在微信事业群中，大约60%的员工通过内部人才市场获得，极大地支撑了整个事业群的快速发展。

人才活水政策的目的在于在整个公司内盘活人才，人尽其用、人尽其才。

既有效支持了重点业务的高速成长，减少对外招聘需求，加强内部人才的利用效率，也为腾讯培养了更多有开阔视野和复合经验的人才。同时极大扩充了员工自身的职业发展空间，进一步提升员工对于HR产品的用户体验。

据此，腾讯还特别建立了内部人才发布会linkshow，会定期邀请公司各个产品负责人在内部做关于产品规划和发展的分享，以吸引鼓励内部员工的加入，从而实现内部人力资源的充分利用和挖潜。

开放的职业平台还是腾讯打造雇主吸引力的一个重要法宝。

在招聘的过程中，面试官会强调内部转岗机会，使候选人感受到自己选择的并不只是一份工作，更是一个优质的平台。另一方面，腾讯招聘也致力于打造腾讯系生态圈公司的人才流动的合理机制，对于外部求职者来说，选择了腾讯的工作机会，也就选择了互联网行业的一片广袤生态。

数据表明，在流动性强的互联网行业，腾讯员工的离职率相对较低，在同业竞争中表现亮眼。

“雇主品牌不应仅仅流于表象的雇主形象以及外部宣传，更应基于大量真实的工作体验和应聘体验。”腾讯人力资源部招聘调配中心总监王安说。

在未来，把员工看作产品用户，将产品体验提升到极致，仍将是腾讯打造人才战略的一贯宗旨。

不对雇主品牌做过度预设，而是回归业务本身的诉求，以是否能够帮助到员工为标准。

这才是腾讯雇主品牌真正有价值的点。

作为腾讯在人力资源领域唯一的AI战略合作伙伴，倍罗在腾讯身上看到了“科技向善”理想主义的具象化体现：

不是抽象的空中楼阁，不是简单冰冷的公司指标，而是由HR部门出发，通过每个员工的一言一行，身体力行地实践，融入、尊重、担当，是一种共享共情的职场伙伴精神。

References：腾讯活水计划：小T们就这样爱上了转岗[N].界面新闻.2017；李全伟.腾讯：当HR成为产品，才有雇主品牌[N].哈佛商业评论.2018；孙迩溪.腾讯：员工即用户，提升用户体验才有雇主品牌[N].哈佛商业评论.2018；高洪浩,宋玮.重新理解腾讯：创新也许会出现，粽子必然会消失[N].晚点LastPost.2019；回归源头，不对雇主品牌作预设：对话腾讯CDG招聘总监 Edward Chen[N].平行天下.2018看了腾讯人力资源数据：原来做好招聘，还需要做这几件事[N].人力资源资源分享汇.2020